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中小企業(yè)的銷售渠道
作者：黃晉 日期：2005-4-30 字體：[大] [中] [小]
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銷售渠道在銷售中的作用不容我贅述，本文將對目前中小企業(yè)自建銷售渠道及其過程中的問題作一探討��！
中小企業(yè)的銷售渠道！
銷售渠道在銷售中的作用不容我贅述，本文將對目前中小企業(yè)自建銷售渠道及其過程中的問題作一探討�。�
中小企業(yè)在建立銷售渠道時，常常被下列問題所困擾，如何建立適合于自己企業(yè)的銷售渠道；提高自己產(chǎn)品的市場知名度及占有率；調(diào)動渠道成員的積極性；市場渠道價格問題；渠道成員的產(chǎn)品組 合問題；市場的穩(wěn)定有序問題等，本文將對此作以詳細(xì)分述：
一、渠道策略的選擇
企業(yè)在確定所要選擇的渠道策略時，首先要明白的是：
1、企業(yè)自身的情況，包括經(jīng)營實力、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品特點（該處是指產(chǎn)品不同于其它同類產(chǎn)品的優(yōu)勢），知己知彼、方能百戰(zhàn)不殆；
2、企業(yè)產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群；
3、企業(yè)建設(shè)渠道所追求的目標(biāo)；
4、同類競爭對手的市場覆蓋區(qū)域及其市場占有率；
5、同類競爭對手所采取的市場策略及其優(yōu)缺點；
在了解和分析上述問題的以后，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)本身的產(chǎn)品特點選擇相應(yīng)的渠道策略。我們都知道渠道的結(jié)構(gòu)包括渠道的長度和寬度，它決定了渠道的強度和整體構(gòu)架。
一）、渠道的長度：
是指渠道層次的數(shù)量，即產(chǎn)品在渠道的流通過程中，中間要經(jīng)過多少層級的經(jīng)銷商參與其銷售的全過程。通常包括：
零級渠道：制造商——終端客戶
一級渠道：制造商——零售商——終端客戶
二級渠道：制造商——一級經(jīng)銷商——零售商——終端客戶
三級渠道：制造商——一級經(jīng)銷商——二級經(jīng)銷商——零售商——終端客戶
零機渠道模式就是直接從生產(chǎn)廠家得到產(chǎn)品，它有效地減少了渠道中間的費用，但隨規(guī)模增大會給廠商帶來巨大的信息壓力、管理壓力、物流壓力�，F(xiàn)代技術(shù)的日益發(fā)展和網(wǎng)上貿(mào)易、物物流基礎(chǔ)設(shè)施的建立完善和發(fā)展，使該模式已經(jīng)突破了工業(yè)企業(yè)的范圍，在日用消費品等領(lǐng)域出現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢。渠道扁平化建設(shè)已成為大多數(shù)企業(yè)所追求的目標(biāo)。其好處在于成本較低，周轉(zhuǎn)快，廠家對價格及市場有較強的控制能力，市場信息反映及時等，但同時對企業(yè)在人員管理、信息處理、倉儲配送等方面要較高的要求。
后三種渠道統(tǒng)稱為間接渠道，產(chǎn)品經(jīng)若干渠道成員到達(dá)終端客戶。它適合與那些周轉(zhuǎn)次數(shù)較多，購買頻次較高，目標(biāo)群體廣泛分布，購買方式多樣等產(chǎn)品，以便使消費者能夠隨時、隨地、方便、及時得到產(chǎn)品。間接渠道的缺點是渠道成員，周轉(zhuǎn)次數(shù)較多，公司對渠道的控制和獲取市場信息就相對困難，對市場反映及控制等方面都大為滯后；其優(yōu)點在于能夠極大的提高產(chǎn)品的曝光率和上市率，盡可能的接觸目標(biāo)客戶，提供購買機會，突破區(qū)域限制，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)密集，覆蓋面廣泛的目的。
二）、渠道的寬度：
指渠道每一層次中同類經(jīng)銷商的數(shù)量。主要有以下三種方式：
集中性分銷：也稱獨家分銷，企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)，選擇一家中間商銷售公司的產(chǎn)品，如獨家代理商或獨家經(jīng)銷商。這種分銷方式的特點是公司對其控制力強，但競爭程度較低，市場覆蓋面有限，同時企業(yè)對中間商依賴性較強。
選擇性分銷：指企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)，通過少數(shù)幾家最合適的中間商銷售其產(chǎn)品，如特約代理商或特約經(jīng)銷商。其特點是企業(yè)對他們的控制仍然較強，競爭程度擴大，相應(yīng)地市場覆蓋面也在擴大，但企業(yè)需要注意怎樣合理地界定區(qū)域、價格及市場問題。
密集型分銷：指企業(yè)盡可能地通過大量的符合最低信用標(biāo)準(zhǔn)的中間商參與其產(chǎn)品的銷售。特點是公司對其控制力弱，競爭激烈，市場覆蓋面廣泛，分銷越密集，銷售的潛力越大。但企業(yè)必須注意在一定區(qū)域內(nèi)，由于過渡競爭和由此引發(fā)的沖突不利于產(chǎn)品的銷售。
三）、渠道建設(shè)
傳統(tǒng)的銷售模式多是采用代理、經(jīng)銷或自建銷售渠道等。代理制短期內(nèi)可使產(chǎn)品達(dá)到極高的鋪貨率，市場覆蓋面廣泛，但其缺點也很明顯1、不易培養(yǎng)代理商對廠家的忠誠度，其因利潤的驅(qū)使，常會根據(jù)市場表現(xiàn)更換品牌2、廠家對價格缺乏必要的控制，利潤驅(qū)使會導(dǎo)致代理商進行惡意價格競爭 3、對銷售產(chǎn)品的組合不予關(guān)注，什么最暢銷就賣什么，與公司目標(biāo)產(chǎn)生差距。4、市場的風(fēng)險仍由廠家承擔(dān)。等。
經(jīng)銷商是重要的流通環(huán)節(jié)，它有較大的經(jīng)營規(guī)模、較強的資金能力、相應(yīng)的銷售網(wǎng)絡(luò)和一定的商業(yè)信譽，發(fā)展經(jīng)銷商協(xié)助銷售，不僅可以更加了解市場、產(chǎn)品更加適應(yīng)市場，而且可以借經(jīng)銷商現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡(luò)以提高產(chǎn)品進入市場的速度，更可以分?jǐn)偭魍ㄟ^程中的風(fēng)險，減低銷售成本。但經(jīng)銷商普遍存在的一般問題:1、資源有限，且管理技巧匱乏；2、經(jīng)營與銷售的產(chǎn)品范圍廣，因此不能集中于供應(yīng)商的品牌；3、在短期利益與長期利益面前，更愿意選擇短期利益，所以經(jīng)常重銷量不重品牌；4、不愿意披露任何銷售和市場數(shù)據(jù)；5、一般沒有高品質(zhì)的管理人員，管理系統(tǒng)及信息技術(shù)落后等。
另外，經(jīng)銷商在和廠家的對話中有自己的獨立性，對廠家的依賴性并不如代理商那么嚴(yán)重，且隨經(jīng)銷商的發(fā)展壯大會反向制約企業(yè)，因而在對經(jīng)銷商管理中必須充分調(diào)動他們的積極性和主動性并加強對他們的控制和管理。
自己籌建渠道能更好的接觸一線信息，而且可以對不同地域的市場做進一步的了解分析，缺點是增加了企業(yè)的運營成本，而且，人力、物力的投入也不是朝夕之功。
此外，還有寄賣、代銷等多種銷售方式，他們各有自己不同的優(yōu)點和長處，不再贅述。將上述模式變通、求變以適應(yīng)各自不同企業(yè)的需要。如建立在個人信任基礎(chǔ)上的代理、經(jīng)銷，即企業(yè)對自己企業(yè)的員工或信任的有能力獨立經(jīng)營個人進行扶植，由公司提供產(chǎn)品和銷售支持，由其個人對經(jīng)營獨立負(fù)責(zé)，經(jīng)營利潤由雙方協(xié)議分成，這樣，通過給予他們一個發(fā)展的平臺，解決了他們的資金問題，利潤分成又充分調(diào)動了他們的積極性和創(chuàng)造性。對于缺乏資金的代理商和經(jīng)銷商，在對方交納一定市場保證金的同時也可給予其一定的信用額度，在其限額內(nèi)提貨可不交納相應(yīng)的貨款，解決了對方的資金問題，使其不再為資金和售前、售后的事宜而擔(dān)憂，從而一心一意的為開拓市場，促進銷售爾努力！
通過上述合作方式，企業(yè)可以在短時間籌建合適的銷售渠道。在市場競爭中占據(jù)有力地位，同時對他們的支持和協(xié)助又為來年及以后的合作奠定了必要的基礎(chǔ)。
二、經(jīng)銷商的管理
一）、企業(yè)在確定了渠道策略及相關(guān)政策之后，就要對渠道成員進行相應(yīng)的選擇、激勵和評估、考核甚至更換等。
1．渠道成員的選擇
在選擇渠道成員時一般遵循以下原則：
1）、分銷渠道必須針對目標(biāo)市場原則。分銷管理人員應(yīng)當(dāng)注意所選擇的經(jīng)銷商是否在目標(biāo)市場擁有其分銷通路，是否在那里能夠滿足消費者所求�！�
2）、分工合作原則。即所選擇的中間商應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營方向和專業(yè)能力方面符合所建立的分銷渠道功能的要求，尤其在建立短分銷渠道時,需要對中間商的經(jīng)營特點及其能夠承擔(dān)的分銷功能嚴(yán)格掌握�！�
3）、樹立形象的原則。在一個具體的局部市場上,顯然應(yīng)當(dāng)選擇那些目標(biāo)消費者或二級經(jīng)銷商愿意光顧甚至愿意在那里出較高價格購買商品的經(jīng)銷商。這樣的經(jīng)銷商在消費者的心目中具有較好的形象,能夠烘托并幫助建立品牌形象�！�
4）、共同愿望和共同抱負(fù)原則。把經(jīng)銷商的利益和廠家牢牢捆在一處，每個成員的利益均來自于成員之間的彼此合作和共同的利益創(chuàng)造活動，只有所有成員具有共同愿望、共同抱負(fù),具有合作精神，才有可能真正建立一個有效運轉(zhuǎn)的分銷渠道。
2 ．渠道成員的激勵
公司必須不斷激勵中間商，促使其盡全力開發(fā)市場。固然在公司的渠道政策當(dāng)中已提供了若干激勵因素，但是這些因素還必須通過公司的經(jīng)常監(jiān)督管理和再鼓勵得到補充。要想使中間商有出色的表現(xiàn)，公司應(yīng)盡力了解各中間商的不同需求和欲望。在處理與經(jīng)銷商的關(guān)系時，既要堅持政策，又要靈活，以此建立長期穩(wěn)固的合作關(guān)系。（具體見下章）
3．渠道成員的評估
渠道成員的評估包括方方面面，決不能只聽從銷售人員的一面之詞或主觀臆斷而盲目下結(jié)論。對渠道成員的評估應(yīng)形成制度化、規(guī)范化，對其考核評估不應(yīng)僅僅包括銷售額，更重要的是還應(yīng)包括進經(jīng)銷商的忠誠度、執(zhí)行度、對市場的敏感度、等等。
4．渠道調(diào)整
公司雖然設(shè)計一個良好的渠道系統(tǒng)，并推動其運轉(zhuǎn)。但隨著市場的不斷發(fā)展和公司實力的不斷變化，渠道系統(tǒng)還要定期進行改進，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。當(dāng)客戶的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者進入以及產(chǎn)品進入其生命周期的最后一個階段時，更有必要對渠道進行改進。
二）、跨區(qū)域銷售
跨區(qū)域銷售是因為地域、不同市場的供求情況、渠道成員享受的廠家政策等原因致使產(chǎn)品的銷售價格出現(xiàn)差異，產(chǎn)品從低價區(qū)域流入高價區(qū)域，誘使企業(yè)產(chǎn)品的市場價格出現(xiàn)不正常的波動，影響或損害該地域渠道成員的正常利益，進而致使企業(yè)籌劃建立的渠道不能以有序、理想的狀態(tài)運營。嚴(yán)重的情況下，甚至?xí)蛊髽I(yè)苦心經(jīng)營的渠道陷入癱瘓。因而在和合作者簽訂的合同中，對跨區(qū)域銷售必須制定出相應(yīng)的懲罰和懲戒措施，并建立相應(yīng)的舉報制度，使經(jīng)銷商互相監(jiān)督、互相制約，維護市場的穩(wěn)定性。
三）、惡意價格競爭
在和其它品牌正面交鋒中，借助價格，打、壓對手不失為一種制勝手段，但此手段不能作為市場競爭中的常用手法，否則只會降低品牌形象，損害企業(yè)利益。在和對手競爭時，更多強調(diào)的應(yīng)是競爭對手所不能具備的或不能模仿的能給用戶帶來確定利益的。
只要能夠嚴(yán)格執(zhí)行公司的區(qū)域保護制度，一般不會發(fā)生公司的產(chǎn)品在互相壓價競爭，跨區(qū)域銷售是惡意價格競爭的源頭之一，要制止惡意價格競爭就必須控制跨區(qū)域銷售問題。 打擊倒貨行為一方面要靠公司從嚴(yán)約束，另一方面需要營造良好的市場氛圍，使經(jīng)銷商能夠一致對外也會取得較好效果。具體方法是：當(dāng)市場上出現(xiàn)外埠產(chǎn)品低價傾銷時，大經(jīng)銷商可迅速聯(lián)手將其全盤買進，然后責(zé)令外埠經(jīng)銷商將產(chǎn)品原價贖回，否則以更低價全部銷回其外埠市場。除非那家外埠經(jīng)銷商不愿再經(jīng)營公司產(chǎn)品，否則一定會有所約束。
四）、產(chǎn)品組合
所謂產(chǎn)品組合問題是指經(jīng)銷商不能按照公司的要求和規(guī)定順利實現(xiàn)公司意圖，如某銷商在旺季只銷售暢銷型號、對處于產(chǎn)品周期末期的產(chǎn)品、新品不予推廣或消極對待。對此種情況，公司可針對上述型號產(chǎn)品制定更為優(yōu)惠的政策吸引或誘使經(jīng)銷商積極的進行推廣。如提高返點，給予獎勵或增大促銷支持等。
五）、品牌競爭
這是任何產(chǎn)品和品牌在市場中不可避免的，也是品牌成長的必然途徑，只有在和其它品牌的競爭中或勝，品牌才有發(fā)展的機會和可能。由于該部分涉及太多問題，不再贅述。
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